Fin 640 Wk 2 Homework Review Solution

Fin 640 Week 7 Zhicheng Hu 8. Under what conditions would you use a two-or three-stage cash flow model rather than the constant-growth model? Fixed growth in each different period or stage, but the growth rates are unstable. 9. What is the rationale for using the price/book value ratio as a measure of relative value? Firms with negative earnings or cash flows, and most of the assets are physical assets (The book value does not include intangible assets in conventionally computed method). 10. What would you look for to justify a price/book value ratio of 3.0? What would you expect to be the characteristics of a firm with a P/BV ratio of 0.6? P/BV is 3.0 means the investor expect the stock would create 3 times value by using its’ asset. P/BV is 0.6 means the investor think the asset of stock is junk asset and it cannot create the value more than its book value. 11. Why has the price/cash flow ratio become a popular measure of relative value during the recent past? What factors would help explain a difference in this ratio for two firms? Because of the P/CF rate shows if the company has good liquidity to support the running and if the company has enough cash to bear the bad economy. If two firms have the same P/CF rate, the one which have higher cash flow is better. The difference of the rate may cause by the industries and specific operations (the

  School of Accounting      ACCT 1511: Accounting and Financial Management 1B          Session 2, 2009            Suggested Solutions to Tutorial Preparation Questions  Weeks 2 to 13            Suggested solutions to preparation questions – Week 2    1   2     3         4       5   6   7     8       9 Problem 6.18  1  2  3  4  5  6  Investments $8500  Deposit on prepayment, $500  Inventory, $900  Nil  Nil  Inventory, 98% x $1200 = 1176      Problem 6.19  1  2  3  4  Loan  Accrued expenses (or electricity payable) $230  Unearned revenue (or revenue received in advance $3000)  Nil      10 Suggested solutions to preparation questions – Week 3    Discussion Question 5     Examples of reserves:  i  General  reserve  is an amount transferred from retained profits. The purpose is  often to indicate to shareholders that the amount of the transfer is unlikely to be  paid out in dividends.  ii  Asset revaluation reserve is credited when assets are revalued upwards.  iii  Foreign  currency  translation  reserve  is  an  account  arising  as  a  consequence  of  the method used to convert foreign operations’ accounting figures into Australia  dollars  for  the  purpose  of  combining  them  with  the  figures  for  Australian  operations.    Discussion Question 6     If a company decides to split its existing shares in half this will have no impact on the  balance sheet. The number of shares available is doubled but the balance of each of the  shareholders’ equity account is unchanged.    Discussion Question 7     Liabilities are obligations and estimates of obligations to people outside the enterprise,  whereas  equity  is  the  residual  ownership  interest  in  the  enterprise  after  considering  such obligations to have the first claim on the resources (assets). Equity is what would  be left after all the bills were paid, assuming that the assets were disposed of at book  value and the liabilities were paid off, also at book value. Owners can be creditors too  (for example, for dividends or management fees) but such obligations will have been  deducted from equity (as dividends or expenses) and so, to the extent that owners are  also creditors, they have less equity.    Problem 11.10  1  2  3  4  5  The number of shares issued multiplied by their issue price.  Consolidated includes parent and all subsidiaries that the parent controls.  Asset revaluation reserve and foreign currency translation reserve.  Most likely a profit for the period.  The percentage of subsidiary’s equity not owned by the parent company is known as  outside equity interest. May have increased because of an increase in the size of the  net assets of a subsidiary.        11 Problem 11.12      12     13 Suggested solutions to preparation questions – Week 4  Solution to Discussion Questions   1  Managing cash flow is important because in our economy cash is the medium of  exchange by which business is done. An enterprise must have sufficient cash inflow to  cover its need for cash outflow to pay bills, buy new assets, pay dividends and so on. In  the short run, or at difficult times of the year, managing cash flow may be more  important than managing overall performance as measured by the accrual‐basis  income statement.   2  Yes. A company can show good net profit, but if it does not collect its accounts  receivable, or if it buys too much inventory, so cash is either not coming in from  customers or is ‘tied up’ in inventory, the cash from operations can be smaller than net  profit.  3  Because net profit includes substantial non‐cash expenses (depreciation, especially)  that decrease profit but do not affect cash from operations, for most companies net  profit will be lower than cash profit (cash from operations).  4  Cash and cash equivalents are cash on hand and in banks plus assets that are really  holding places for temporarily unneeded cash (such as term deposits and other  temporary investments) minus very short‐term borrowings, repayment of which could  be demanded in cash at any time (such as money market funds and bank overdrafts  which are repayable on demand).  5  Cash flow from operations can be reported using either the direct or indirect method.  The direct method reports gross cash inflows and gross cash outflows. Under the  indirect method the accrual‐based profit figure is adjusted to get the cash flow from  operations by adding or subtracting:  •  adjustments to remove accruals for non‐cash expenses or revenues arising from  noncurrent asset changes such as depreciation expense and profit or loss on the  sale of noncurrent assets;  •  adjustments to remove accruals from uncollected revenues, revenues received in  advance, prepaid expenses and unpaid expenses represented by changes in non‐ cash working capital accounts.  6  a  –  Cash received from customers  –  Cash paid to suppliers  –  Cash paid for taxes  b  –  Issue of shares     –  Dividend distributions     –   Payment of borrowings or increase in borrowings  c  –  Purchase of property, plant and equipment  –  Acquisition of other companies  –  Sale of property, plant and equipment  14 7  Cash flow from operations can be negative when net profit is positive because of  differences between cash and accrual amounts, e.g., if a company purchases inventory  for $1000 cash and sells it on credit for $1500 but at the end of the period has not  received that amount then cash flow from operations would be negative   $1000 while accrual profit would be plus $500.  8  Companies are most likely to have a net cash outflow from investing activities.  Companies, as a minimum, must replace existing fixed assets (and possibly expand with  the purchase of additional fixed assets). This purchase of new assets will involve a cash  outflow greater than the cash proceeds from the sale of old assets.  While companies might, on occasions, have net cash outflows from operating and  financing activities, this is unlikely to be the case over a number of years.  9  a  Depreciation reduces operating profit but does not impact on operating cash flows.  b  The managing director’s comment is not valid. The increased depreciation  expense, all other things being equal, will reduce operating profit, but have no  impact on operating cash flows.  10  Managing cash flow is important because cash is the medium of exchange by which  business is done. An enterprise must have sufficient cash inflow to cover its need for  cash outflow to pay bills, buy new assets, and so on. In the short run, or at difficult  times of the year, managing cash flow may be more important than managing overall  performance as measured by accrual accounting.  11  Some points that might be raised:  •  analysts pay attention to profit performance already – it is not ignored in favour  of cash flow information, but rather that information adds to the understanding  of performance;  •  the strong interest in performance is what produces the interest in cash flow – it  is not just idle interest;  •  monitoring management’s performance is an important activity, springing from a  belief by investors and others that managers should not be just left to work on  their own – the interest in cash is a natural part of this;  •  there’s more to managing cash than just daily attention – such important (but  not usually frequent) activities as making investments in long‐term assets, raising  long‐term financing and issuing share capital are also involved;  •  profit performance and cash flow performance can be quite different, so it is not  satisfactory to make presumptions about cash management based on profit  performance.    Solution to Problem 13.13   Cash flow from operating activities = 40 + 25 + 10 – 30 – 15 – 25 – 18                     = ‐ 13    15 Solution to Problem 13.16   Cash Receipts =   Opening balance of Accounts receivable + sales revenue – closing  balance of accounts receivables   160 000 + 1 300 000 – 120 000    1 340 000   =   =    Cash paid for Insurance =       insurance expense + closing balance of prepaid insurance ‐  opening balance of prepaid insurance   =   5000 + 4000 – 3000   =   6000    16 Suggested solutions to preparation questions – Week 5  Solution to Case 13A              17 Solution to “Using the following data…” Question    Since  there  was  no  sale  of  any  non‐current  assets,  it  follows  that  the  depreciation  expense for each asset is given by the increase in accumulated depreciation. This comes  to  a  total  of  $135  ($5  for  goodwill  amortisation  expense,  $80  for  depreciation  of  Buildings, and $50 for depreciation of Motor Vehicles).    Subtract this from total “Other expenses” of $310 to get the following entry:    (1)  Dr  Other expenses      175      Cr  Accrued expenses      175      Accrued expenses    120 o/b  (2)  195 175 (1)        100 c/b        Dr  Accrued expenses      195      Cr  Cash          195      (2)  Finally,  “Motor  Vehicles”  has  increased  by  $20  that  implies  this  amount  was  purchased giving a cash outflow of $20.  18 Solution Outline for Knight Ltd.  Hint:  It  is  important  that  students  understand  the  Knight  Ltd.’s  example  before  proceeding with the tutorial homework question.    A  note  to  students:  This  question  requires  students  to  prepare  a  Statement  of  Cash  Flows. Therefore, the final answer should be a Statement of Cash Flow, NOT various T‐ accounts. The T‐accounts in this solution only help students to prepare the Statement of  Cash Flow.  Operating Activities    (1)  Dr  Accounts receivable    350      Cr  Sales        350    Accounts receivable  o/b  40 (1)  350 330   c/b  60     (2)  Dr  Cash        330      Cr  Accounts receivable    330       (3)  Dr  COGS        100      Cr  Inventory      100      Inventory o/b  80 (4)  110 100   c/b  90     (4)  Dr  Inventory      110      Cr  Accounts payable    110      Accounts payable    60 (5)      130   (2)  (3)  o/ b  110 (4)  40 c/b 19 (5)      (6)        Dr    Accounts payable  Cr  Cash        Dr    Salaries expense    Cr  Salaries payable  130    130  20    20  Salaries payable   (7)          (7)      (8)          10 o/ b  20 (6)  24 6 c/b Dr    Salaries payable  Cr  Cash        Dr    Other expenses    Cr  Accrued expenses  24    24  80    80  Accrued expenses   (9)          (9)    Dr    Accrued expenses  Cr  Cash    30 o/ b  80 (8) 100 10 c/b     100    100  Investing Activities      Plant  200 110 o/b  (10)    c/b      (10)    Dr    Plant      Cr  Cash          310     110    110  20   Financing Activities      Debentures              (11)        Dr    25 o/b  65 (11)   90 c/b  Cash      Cr  Debentures      65    65  Share Capital              (12)        (13)        150 o/b  40 (12)  190 c/b Dr    Cash        Cr  Share Capital    40    40  Dr    P&L  Cr  50    50        Retained earnings  Retained earnings               25 o/b 50 (13)  75 c/b   21 Knight Ltd. Statement of Cash Flows for the year‐ended 30 June, 1999 (‘000s)      Cash from operations    Cash received from customers  330    Cash paid to suppliers and  (254)  employees  Net cash flow from operations        Cash from investing    Purchase of plant  (110)  Net cash flow from investing      Cash from financing      Sale of debentures 65   Issue of shares  40  Net cash flow from financing      Net cash flow    Cash opening balance  Cash closing balance              76      (110)      105  71  20 91   22   Solutions to Question 2 ‐ Final Exam November 1999:    Statement of Cash Flows for year‐ended 30 June, 1998 (‘000s)     Cash from operating activities    Cash received from customers (1410 + 20)1    Cash paid to suppliers & employees (470 + 80 + 90 + 240)2    Interest paid    Income tax paid  Net cash flow from operating activities    Cash from investing activities    Sale of Motor vehicles    Purchase of Motor vehicles   Purchase of land & buildings    Purchase of Equipment  Net cash flow from investing activities    Cash from financing activities    Proceeds from borrowings    Paid off debentures    Final dividend paid    Interim dividend paid    Issuing shares  Net cash flow from financing activities    Net cash flow  Cash opening balance  Cash closing balance    1 2     1,430  (880)  (120)  (210)  220      280  (280)  (100)  (30)  (130)      110  (110)  (140)  (60)  60  (140)    (50)  120  70  Cash from revenue = 1,410; Cash from subscription sales = 20 Purchases = 470; Rent = 80; Insurance = 90; Other expenses = 240 23 Operating Activities    (1)  Dr  Doubtful debts expense      50      Cr  Provision for doubtful debts        Provision for doubtful debts    50 o/ b  (2)  20 50 (1)      80 c/b     (2)  Dr  Provision for doubtful debts      20      Cr  Accounts receivable             (3)  Dr  Accounts receivable        1,450      Cr  Sales              Accounts receivable  o/b  540   (3)  1,450 20 (2)   1,410 (4)      c/b  560       (4)  Dr  Cash            1,410      Cr  Accounts receivable            (5)  Dr  Unearned subscription revenue    30      Cr  Subscription revenue            Unearned subscription revenue    60 o/ b (5)  30 20 (6)      50 c/b   (6)  Dr  Cash            20      Cr  Unearned subscription revenue    50  20  1,450  1,410  30  20  24 (7)      Dr    COGS      Cr  Inventory      Dr        Inventory 300 510 o/b  (8)    c/b      (8)          540    540  540 (7)  270 Inventory      Cr  Accounts payable          510    510  Accounts payable    (9)          (9)        (10)         (11)      470 Dr    Accounts payable  Cr  Cash                470    470  Dr    Rent expense    Cr  Cash                80    80  Dr    Insurance expense    Cr  Prepaid insurance          90    90  o/b  (12)    c/b      (12)        (13)      320 o/ b 510 (8)    360 c/b Prepaid insurance 50 90 50     90 (11)    Dr    Prepaid insurance  Cr  Cash            90    90  Dr    Other expenses (for Buildings depn)    Cr  Accum. depn. ‐ Buildings    20    20  25 (14)  Dr  Other expenses (for Equipment depn)  30      Cr  Accum. depn. ‐ Equipment      30      Goodwill amortisation expense is not posted to Accrued Expenses as it appears in the  P&L account separate from “Other expenses”.      (15&16)          Dr  Dr    Cash          Accum. depn. – MV      Cr  Gain from sale of MV    Cr  Motor vehicles    280  100        80  300  Accum. depn. – MV   (16)      100 100 o/b  50 (17)    50 c/b      (17)  Dr  Other expenses (for MV depn)        Cr  Accum. depn. ‐ MV          Remaining other expenses = 230 – 20 – 30 – 50 = 130      (18)  Dr  Other expenses            Cr  Accrued expenses          Accrued expenses   190 (19)  240 130     80     (19)  Dr  Accrued expenses            Cr  Cash              (20)  Dr  Interest expense            Cr  Cash          50    50  130    130  o/b (18)    c/b  240    240  120    120  26     (21)      Dr    Income tax expense      Cr  Income tax payable        150    150  Income tax payable   (22)          (22)      Dr    190 o/b 150 (21)    130 c/b  210 Income tax payable    Cr  Cash              210    210  Investing Activities    o/b  (23)    c/b      (23)        (24)        (25)      300 (16)    400 Dr    Motor vehicles  Cr  Cash                280    280  Dr    Land and buildings  Cr  Cash                100    100  Dr    Equipment        Cr  Asset revaluation reserve      20    20  o/b  (25)  (26)    c/b      (26)    Motor vehicles 420 280 Dr    Equipment    Cr  Cash    Equipment 640 20 30       690             30    30  27 Financing Activities  (27)  Dr  Cash                Cr  Borrowings          (28)  Dr  Debentures              Cr  Cash            (29)  Dr  Final dividends payable          Cr  Cash          Asset revaluation reserve    100 (30)  10 20     110   (30)  Dr  Asset revaluation reserve          Cr  Share capital          Share capital    450   10   60     520   (31)  Dr  Cash                Cr  Share capital                Retained earnings      110    110  110    110  140    140  o/b  (25)   c/b  10    10  o/b  (30) (31)  c/b 60    60      280    280  (32)      Dr    P&L  Cr  (33)      (34)      Dr    Retained earnings      Cr  Final dividends declared      160    160  Dr    Retained earnings    Cr  General reserve      30    30      Retained earnings   (33)  (34)  (35)      160 30 60 280 o/b 280 (32)      310 c/b  28     (35)  Dr  Retained earnings          Cr  Interim dividend declared  which implies:  (36)      Dr    Interim dividends payable  Cr  Cash              60    60      60    60  Reconciliation of Net Profit after Tax and Cash from Operations  Net Profit after tax    280    Add Depreciation expense – Buildings  20  Add Depreciation expense – Equipment 30  Add Depreciation expense – Motor vehicles  50  Add Amortisation of Goodwill  20  Less Gains from sale of motor vehicles   Less increase in accounts receivable  (80)    (20)  Add increase in provision for doubtful debts  30  Add decrease in inventory  30  Add increase in accounts payable 40  Less decrease in accrued expenses  (110)  Less decrease in unearned revenue  (10)  Less decrease in income tax payable (60)  Cash from operations  220  Note:      In this Final Exam question, note that “Goodwill amortisation expense” is shown in  the  Income  Statement.    This  means  that  unlike  the  lecture  example,  goodwill  amortisation expense has not been included in “Other expenses” and therefore does  not have to be removed.   In  this  Final  Exam  question,  note  that  you  are  told  to  ignore  the  effect  of  the  revaluation of “Equipment” on accumulated depreciation.  You should, however, be  able to take it into account if required.  Note that questions in your textbook deals  with revaluation of land – which negates the problem associated with accumulated  depreciation!    29 Suggested solutions to preparation questions – Week 6  Solution to Problem 13.6  1  The story of how there can be a profit but no cash on hand is as follows:    $ $  Cash profit for 2009 was    12 000  The bank loan provided more cash  7 000      19 000  There was cash on hand at the beginning  1 000     20 000  Bikes and shed were purchased    (20 000)  So no cash left           0    Natasha spent all the cash from the profit, and more, on the new bikes and the shed.    2  The loan from Natasha’s parents would increase 2009 cash by $4000 and would be  shown under Financing in the cash flow statement, as the 2005 loan was. The bank loan  is a little trickier:  •  if the bank loan were treated as the 2009 loan was (short‐term liability but not  part of cash), then it would increase cash by $2000 and would be shown under  Financing;  •  if the statement of cash flows definition of cash were broadened to include cash  and equivalents, and if this loan were considered part of CCE because of its  demand nature, then this loan would have no effect on the cash flow statement.  Cash would go up by $2000 but the loan (part of CCE) would go up the same, so  there would be no net effect on CCE even though plain cash went up.      Solution to Problem 13.7  1  Given that it has $400 000 cash inflow from investing activities it appears that it is  selling off PPE or some part of the business.  2  Most likely repayment of borrowings but could also include dividends and share buy‐ backs.  3  It appears to be declining. While it had a positive cash flow from operations, it used  these funds plus those from the sale of investments to reduce financing.  30 Suggested solutions to preparation questions – Week 7    Discussion Questions 1 to 3    1. The purpose of financial statement analysis is to use the financial statements to  evaluate an enterprise’s financial performance and financial position.     2. The preparation of a common size statement is a method of explaining financial  results. A common size balance sheet is prepared by calculating all figures on the  original statement as percentages of total assets. Similarly a common size profit and  loss statement is prepared by expressing all figures in the original statement as a  percentage of total revenue. The use of a common size statement is most  appropriate when comparing companies of different sizes and in spotting trends  over time for a single company.     3. Before calculating ratios the following information about a company should be  gathered:    The nature of the enterprise, its circumstances are plans. Some of this  information may be provided in the descriptive sections of the company’s  annual report as well as the footnotes to the financial statements.    The nature of the decision or evaluation to which the analysis will contribute.    Comparative information to provide a frame of reference for the analysis.  This could include industry data, reports by other analysts, results for similar  companies or the same company in other years.    Other possible sources are:   a. prospectus relating to new issue of shares or debentures.   b. a market research to ascertain acceptability of the company’s products.   c. a scientific examination of the company’s products.   d. the financial press for stock exchange valuations of the company’s shares  and comments on the annual report.   e. government or trade statistics, which may indicate share of the market.  31  Problem 14.5    1  Transaction analysis  Current  Quick  Debt/Equity  EPS  Decrease  Decrease  Increase  No effect    Inventory    Accounts payable  2    Loan payable  Decrease  Decrease  Decrease  No effect    Cash  3    Retained profits  Decrease  Decrease  Increase  No effect    Dividends payable  4    Cash  Increase  Increase  Increase  No effect    Loan payable  5*    Cash  Increase  Increase  Decrease  Increase    Revenue    Investments  6    Cash  Increase  Increase  Decrease  Decrease    Share capital  No effect  No effect  No effect  No effect  7    Cash    Accounts  receivable  8    Cash  Increase  Increase  Decrease  No effect    Loan payable  *  Answer depends on whether they were sold at, above or below book value. Answer  given assumes above book value.    Problem 14.16  Effect of various transactions on financial statements ratios    Transaction  Rate of return on shareholders’  Current ratio  Debt – Equity  equity  ratio  a  No effect  (1)  Increase  b  Increase  Increase Decrease  c  No effect  No effect  No effect  d  No effect  (2) Decrease  e  No effect  Increase  No effect  f  Increase  Decrease Increase  g  Decrease  Increase Decrease  H  No effect  Decrease  Increase    (1)  The current ratio would remain the same if it were one to one prior to the transaction,  decrease if it were greater than one, and increase if it were less than one.  (2)  The current ratio would remain the same if it were one to one prior to the  transaction, increase if it were greater than one, and decrease if it were less than one.      32 Suggested solutions to preparation questions – Week 8    1   A  decision  made  in  advance  about  how,  when  and  whether  to  record  or  recognise  something.   2   • when and how to recognise revenue (chapter 12)   • how to compute depreciation on plant and equipment assets (chapter 9)   • how to value inventories (chapter 8) • how to value receivables, including how to  estimate the allowance for doubtful debts (chapter 5)   •  which  expenditures  on  fixed  assets  should  be  capitalised  (added  to  the  asset  accounts)  and  which  should  be  included  with  expenses  such  as  repairs  and  maintenance (chapters 6 and 9)   •  which  product  development  expenditures should  be  expensed  and  which  (if  any)  should be capitalised (this chapter)   • how to compute amortisation on intangible assets (chapter 9)   • which assets and liabilities should be included in cash and cash equivalents for the  purpose of preparing a statement of cash flows (chapter 13)   • how accounts of subsidiary and partly owned companies are to be reflected in the  parent company’s financial statements (chapter 11)   3   i  Should  revenue  be  recognised  partly  this  year  (percentage  of  completion)  or  all  in  future  years  (completed  contract  method)?  Choosing  the  former  will  increase  profits  and total assets (work in progress) this year.   ii Choosing FIFO instead of weighted average in a period of rising prices. High profits and  high closing inventory this year.   iii  Capitalising  of  borrowing  costs  increases  profits  (i.e.  reduces  expenses)  and  total  assets (interest capitalised) this year.   iv  Choosing  reducing  balance  depreciation  method  instead  of  straight‐line  from  a  new  machine. Define profits and total assets this year   v  Choosing  to  depreciate  over  10  years  instead  of  8  years  increases  profits  and  total  assets this year     4    A judgment needs to be made about how to present this information. The choice is  likely to impact users of the accounts.     5   • reliability (objectivity, lack of bias, correspondence with the economic substance of the  situation)   • relevance (value in assisting users in making decisions)   • consistency over time   • comparability with other companies (especially in the same industry)   •  conformance  with  authoritative  standards  and  less  formal  aspects  of  generally  accepted accounting principles   33 •  materiality  to  (significance  to  decisions  of  )  known  or  presumed  users  of  the  information   • cost of implementing the policy.    6   Yes, some major limits on choices companies have include:   • restrictions from Corporations Act 2001 (e.g. the need for consolidated accounts)   • restrictions from accounting standards (e.g. can’t use LIFO).   •  need  for  consistency  from  year  to  year  in  accounting  policy  choices  or  if  there  is  a  change the impact on profits must be disclosed.   • financial statements need to be audited.    Problem 15.2  The  major  judgments  to  be  made  by  the  accountant  are  whether  sufficient  future  benefits will be derived and, if so, the period over which to amortise these.    The  decision  on  whether  future  benefits  will  be  derived  will  affect  whether  the  development costs are expensed or capitalised. If the accountant decides that sufficient  benefits will not be derived, then the entire amount will be expensed in 2008, reducing  profit. On the other hand, if it is decided that sufficient benefits will be derived, then the  development  costs  will  be  capitalised  and  then  amortised.  This  will  mean  profit  is  unaffected in 2008,  but will be reduced by the  amount of the  amortisation expense in  subsequent years.    The  length  of  the  amortisation  period  will  affect  the  amount  of  the  amortisation  expense each year. A longer period will result in a smaller annual expense, which in turn  means a smaller reduction in profit.        34 Suggested solutions to preparation questions – Week 9  Problem 16.1  1. Harvey’s salary is a manufacturing cost and is considered indirect labour.    2. Helen’s salary is a non‐manufacturing cost and also a selling cost.    3. Harvey’s salary is a fixed cost, because his salary does not change as production  varies. Helen’s salary is a mixed cost; she is paid a fixed salary plus a variable  portion that varies with the sales level.    Problem 16.5 (parts 1 and 2 only)    Item  Direct/Indirect  Product/Period  Product Cost  Cost  a.   Tacks in a large sofa Indirect Product  b.   Salary of a plant security  Indirect Product  guard  c.   Buttons on a shirt  Indirect/Direct Product  d.   Salary of a plant manager  Indirect Product  e.   Carpenters in a  Direct Product  construction company f.   Salary of a warehouse  N/A Period  clerk  g.   Total overhead cost Indirect Product  h.   Printing and Postage for  N/A Period  advertising circulars  i.   Total selling costs  N/A Period  j.   Wood in a new home  Direct Product  being built  N/A Period  k.   Depreciation on the  company’s executive jet  plane  l.   Depletion on an existing oil  Indirect Product  well  m.   Fees paid for an annual  N/A Period  audit  Indirect Product  n.   The total cost of operating  a power service centre in a  factory  o.   Pipelines for transporting  Indirect Product  crude oil to a refinery  p.   The cost of a market  N/A Period  research study  q.   Pipelines for transporting  N/A Period  crude oil to customers  35 Suggested solutions to preparation questions – Week 10    Problem 16.4 (ignore cost driver column)    a.  b.  c.  d.  e.  f.  g.  h.  i.  j.  k.  l.  m.  n.  o.    Cost        Disk Drive  Assistant’s wages  Advertising  Rental cars   Jet fuel  Depreciation  Utilities  Surgical gauze  Indirect labour  Amalgam  Driver’s salary  Building lease  Receptionist’s salary  Commission  Claim forms  Cost Behaviour  Variable  Fixed  Fixed  Mixed  Variable  Fixed  Mixed  Variable  Mixed  Variable  Fixed  Fixed  Fixed  Variable  Variable                                    Problem 16.11  1.  Let Y = cost, and X = number of clients  a.  Y = $25,000/5,000 = $5X  b.  Y = $40,000/5,000 = $8X  c.  Y = [($3,000 + $6,000 + $1,000)/5,000] = $2X  d.  Y = $15,000  e.  Y = $15,000 + $5X + $8X + $2X    Y = $15,000 + $15X    2.  a.  Y = $5(6,000) = $30,000  b.  Y = $8(6,000) = $48,000  c.  Y = $2(6,000) = $12,000  d.  Y = $15,000  e.  Y = $15,000 + $15(6,000) = $105,000    3.  Y = $15,000 + $15(5,000)      = $90,000 (total cost)    Unit cost = $90,000/5,000          = $18.00    4.  Unit cost = $105,000/6,000          = $17.50  The per unit cost decreases because the fixed costs are spread over a larger  number of clients.  36   5.  Clearly, the price must be at least equal to the cost of servicing. The price should  also include a profit component.  YCube Limited    Net profit before tax = Total revenues – Total expenses        = Total revenues – Total variable expenses – Total fixed expenses        = Px – VEx – FE        = (P – VE) x – FE    1.  Total  costs  =  550,000.    Fixed  costs  =  200,000,  therefore  variable  costs  must  be  350,000.      At 35,000 units, this translates to a unit variable cost (UVC) of $10.    Break‐even point = FC/ (Price – UVC) = 200,000 / (40‐10) = 6666.6  Rounding up: Break even point is 6667 units.    2. To earn a profit of 140,000:  (140,000 + 200,000) / (40‐10) = 11333.3 = 11,334 units    3. Holding price constant at $40, and making changes:    Fixed costs are now 204,000 (200,000 + (20,000/5))  Unit variable costs are now $11.50 ($10 ‐ 3.00 + 4.50)     Break even   = 204,000 / (40 ‐11.50)    = 204,000 / 28.5   = 7157.89   = 7158 units    4. Profit in 2007 = (350,000 x $40) – (550,000) = 850,000    To earn this profit in 2008, with price constant:  X units   = (850,000  + 204,000) / 28.5   = 36985.46      = 36,983 units    5. Contribution margin ratio in 2007 = unit contribution ratio/ price          = 30 / 40 = 0.75    Price in 2008 to obtain same contribution margin ratio:  0.75 = (P‐VC)/P  0.75P = P – 11.50  P = $46  37 Problem 16.16    Net profit before tax = Total revenues – Total expenses        = Total revenues – Total variable expenses – Total fixed expenses        = Px – VEx – FE        = (P – VE) x – FE    (1)    0.2R  = R – 0.4R ‐ $24,000      0.2R  = 0.6R ‐ $24,000      R  = $60,000        Sales  $60,000    Less: variable expenses  (24,000)  [60,000 x 0.4]    Contribution margin  $36,000    Less: fixed expenses  (24,000)    Net income  $12,000      $12,000 = $60,000 x 20%        (2i)    0.2(10)x  = 10x – 0.4(10)x – $24,000      2x    = 10x – 4x – $24,000      x    = 6,000 units    (2ii)    0.25(10)x  = 10x – 0.4(10)x ‐ $24,000      2.5x    = 10x – 4x – $24,000      x    = 6,858 units      (3)    NPAT    = NPBT – tax(NPBT)      0.2R    = NPBT – 0.4(NPBT)      0.2R    = [1 – 0.4]NPBT      NPBT    = 0.33R        0.33R    = R – 0.4R – $24,000      0.33R    = 0.6R – $24,000      R    = $88,889*    *Some students will arrive at $90,000 if they use NPBT = 0.333333333333………   In the final exam, we will specify the number of decimal points you need to use in every  step of the calculation so that students will arrive at the same answer. 38 Suggested solutions to preparation questions – Week 11    Problem 17.2    1.  Predetermined overhead rate = $675,000/75,000 = $9.00 per DLH    2.  Applied overhead = $9.00 x 75,700 = $681,300    3.  Applied overhead  $681,300    Actual overhead  681,000    Overapplied overhead  $      300    4.  Prime cost  $957,000    Applied overhead     681,300      $1,638,300 /  400,000 = $4.10 (rounded)    5.  1.  Predetermined overhead rate = $675,000/25,000 = $27 per MHr    2. Applied overhead = $27 x 25,050 = $676,350        3.      Actual overhead  $681,000  Applied overhead  676,350  Underapplied overhead  $   4,650    4.  Prime cost  $957,000      Applied overhead      676,350        $1,633,350  /  400,000 = $4.08 (rounded)    Problem 17.12    1.  $420,000/12,000 direct labour hours = $35 per direct labour hour  2.  a.  b.  Journal entries:  Raw Materials      Accounts Payable  Supplies    150,000     20,000    Accounts Payable  Work in Process  Overhead Control  Administrative Expense     130,000  20,000  40,000    Selling Expense    Wages Payable  Work in Process    Overhead Control  10,000     455,000       * $35 x 13,000  c.          d.  150,000  20,000  200,000  455,000  *  39 e.  Overhead Control  210,000        Administrative Expense  Selling Expense    Accumulated Depreciation  Overhead Control        Administrative Expense  Selling Expense    Accounts Payable  Overhead Control  750  750     155,000      Miscellaneous Payables  Work in Process    Raw Materials  Overhead Control     165,000     50,000    Supplies  Finished Goods    Work in Process  Selling Expense     769,950     8,000  f.  g.  h.        i.    j.      k.  Administrative Expense    Accounts Payable  Cost of Goods Sold    l.    m.    60,000  30,000     13,500  15,000  155,000  165,000  50,000  769,950  a  12,000     20,000  784,250    Finished Goods  Accounts Receivable    Sales Revenue      1,070,000    Overhead Control    Cost of Goods Sold  a  See the T‐account for work in process.  b  See the T‐account for finished goods.  c 300,000  784,250b  1,070,000  c 6,500        6,500   See the T‐account for overhead control.        40 3.  Raw Materials  Beg. Bal.  30,000  a.  150,000      h.              165,000 Overhead Control        c. e.  f.  g.  20,000 210,000  13,500  155,000        h. m.  End. Bal.  15,000      End. Bal.  d.       455,000  50,000 6,500 *    0      * Entry (m) closes out the over‐applied overhead variance.    Work in Process  Beg. Bal.  25,000  c.  130,000  i.    d.  h.        Beg. Bal. 24,000  i.  769,950  k.                    End. Bal.  5,050 *      *Direct materials    End. Bal.  9,700    455,000  165,000  769,950  784,250  $1,000    Direct labour    Overhead ($35  90)           Ending work in process    Finished Goods  900  3,150  $5,050    Cost of Goods Sold k.  784,250  m.  6,500  End. Bal  777,750                        41 4.  Neptune Pty. Ltd.    Sales  Cost of goods sold:          Profit and Loss Statement  For the Year Ended 19XX     Beginning finished goods  Cost of goods manufactured  Goods available for sale  Ending finished goods    $1,070,000  $  24,000  769,950  a  $793,950     9,700    Normal cost of goods sold    Less: Overapplied overhead    Adjusted cost of goods sold  Gross profit  $784,250     6,500        Selling and administrative expenses:    Selling    Administrative  Net income  $ 48,750  112,750    777,750  $292,250  b  c    161,500  $130,750    a   The cost of goods manufactured is equal to the amount transferred to finished  goods. The same result can be obtained by preparing a cost of goods manufactured  statement.  b Selling expenses:  c Admin. expenses        $10,000  30,000  750    8,000        $40,000  60,000  750    12,000    $48,750    $112,750  42 Suggested solutions to preparation questions – Week 12    Problem 18.1    Milan Cereal Company  Sales Budget        Wheat Flakes:    Units  Quarter 1  Quarter 2  Quarter 3  Quarter 4  Year  500,000  600,000  700,000  750,000  2,550,000    Unit price         $3.50         $3.50    Total  $1,750,000  $2,100,000  Corn Flakes:    Units  600,000  600,000         $3.50  $2,450,000         $3.50  $2,625,000         $3.50  $8,925,000  700,000  800,000  2,700,000    Unit price        $3.30        $3.30    Total  $1,980,000  $1,980,000  Total  $3,280,000  $4,080,000         $3.30  $2,310,000  $4,760,000         $3.30         $3.30  $2,640,000  $8,910,000  $5,265,000  $17,835,000    Problem 18.3    1.      Dulce Company  Direct Materials Budget  For the Fourth Quarter 19XX        October  Units to be produced  400,000  Direct materials per unit        (gms)  x           300  Production needs  120,000,000  November  800,000  x            300  240,000,000  December  500,000  Total  1,700,000  x            300  x             300  150,000,000  510,000,000  Desired ending inventory        (gms)  36,000,000  22,500,000  27,000,000  27,000,000  Total needs  156,000,000  262,500,000  177,000,000  537,000,000  Less: Beginning inventory (18,000,000)  (36,000,000)  (22,500,000)  (18,000,000)  Direct materials to be        purchased (grams)  Cost per gms  Total purchase cost  138,000,000  x     $.025  $3,450,000  226,500,000  x      $.025  $5,662,500  154,500,000  519,000,000  x      $.025  x       $.025  $3,862,500  $12,975,000  43 2.    Dulce Company  Direct Labour Budget  For the Fourth Quarter 19XX      October  November  December  Total  Units to be produced  Direct labour time per  unit (hours)  Total hours needed  400,000  800,000  500,000  1,700,000  x     .01  4,000  x     .01  8,000  x     .01  5,000  x        .01  17,000  Cost per hour  Total direct labour cost    Problem 18.7    x      $9  $36,000  x     $9  $72,000  x      $9  $45,000  x       $9  $153,000  1.  Cash Budget  For the Month of June 19XX  Beginning cash balance  Collections:    Cash sales    Credit sales:       Current month ($40,000 x 50%)       May credit sales ($35,000 x 30%)       April credit sales ($25,000 x 15%)  Total cash available    $1,000  20,000  20,000  10,500    3,750    $55,250  Less disbursements:    Inventory purchases:       Current month ($60,000 x 60% x 40%)  $14,400       Prior month ($50,000 x 60% x 60%)  18,000          Salaries and wages  Rent  Taxes     Total disbursements  8,000  1,000    5,000  $46,400  Total cash needs    46,400  Excess of cash available over needs    $  8,850      2.  There was not a negative cash balance for the month of June. If there had been,  the owner should consider taking less cash salary.  44 No preparation questions in Week 13 – Please complete Homework  Questions  45   School of Accounting      ACCT 1511: Accounting and Financial Management 1B          Session 2, 2009        Tutorial Questions  Weeks 2 to 13      Please note that these questions are also available as part of your lecture handouts.            Tutorial Questions for Week 2 (Commencing 27th July)    Preparation Questions    1.   Please read the Course Outline in detail.    Trotman and Gibbins    Problem 5.26 (Revision)          Problem 6.18          Problem 6.19      Homework Questions    Trotman and Gibbins    Problem 6.21          Problem 12.5          Case 12D          1 Tutorial Questions for Week 3 (Commencing 3rd August)      Preparation Questions:    Trotman and Gibbins:              Homework Questions:      Trotman and Gibbins:               Chapter 11 Discussion Questions 5 – 7   11.10  11.11       11.12  11.15  Case 11D  2 Tutorial Questions for Week 4 (Commencing 10th August)      Tutorial Preparation Questions:    Trotman and Gibbins:   Chapter 13 Discussion Questions 1‐11     13.13     13.16      Tutorial Homework Questions:    Trotman and Gibbins:   13.11     13.12     13.17   13.28  3 Tutorial Questions for Week 5 (Commencing 17th August)    Reminder: Self‐Assessment Quiz will be held in Week 5 Tutorials    Tutorial Preparation Questions:    1. Trotman and Gibbins:   Case 13A Woolworths Limited case (answer parts 1,    2, 3, 5 and 6 only)      13.17    2. Using the following data to calculate:  (1) Cash paid for "Other expenses"; and  (2) Find all cash flows related to motor vehicles.    Assume that the “Other expenses” account includes cash‐related and non cash‐ related items.    Goodwill  Accum. Goodwill Amortisation  Land and Buildings  Accum. Depn. – Buildings  Motor Vehicles  Accum. Depn. – Motor Vehicles  Accrued Expenses  Other Expenses    2009  2008  40  (30)  610  (290)  440  (230)  100  310  40  (25)  580  (210)  420  (180)  120  280      3. Prepare a Statement of Cash Flows for Knight Ltd. (see next page)  4 Knight Ltd. Comparative Balance Sheets for 1998 and 1999 ($'000s)      Current Assets    Cash    Accounts Receivable    Inventory  Total Current Assets    Plant  Less Accum. Depn.  Total Assets    Accounts Payable  Salaries Payable  Accrued Expenses  Debentures  Total Liabilities    Shareholders' Equity    Share Capital    Retained Earnings  Total Equities      1999     91 60 90 241 310 (140) 411 40 6 10 90 146 1998    20  40  80  140    200  (40)  300    60  10  30  25  125      150  25  300                  190 75 411               Knight Ltd. Income Statement for year ended 30 June, 1999 ($'000s)    Sales  350  Less Expenses:          Cost of Goods Sold      (100)    Salaries Expense      (20)    Other expenses  (80)    Depreciation      (100)  Net Profit  50        5  Question 2 of the Final Exam November 1999. Hint: Refer to Kurosawa Ltd.  example in the lecture notes.    Question 2 of Final Exam November 1999  The following information relates to Twixie Ltd.:    Comparative Balance Sheets ($'000s)    Current Assets    Cash    Accounts receivable    Provision for doubtful debts    Inventory    Prepaid insurance    Non‐Current Assets    Land & Buildings    Accum. Depn. ‐ Buildings    Equipment    Accum. Depn. ‐ Equipment    Motor vehicles    Accum. Depn. ‐ Motor vehicles    Goodwill    Total Assets    Current Liabilities    Accounts payable    Accrued expenses    Unearned subscription revenue   Income tax payable    Final dividend payable    Non‐Current Liabilities    Debentures    Borrowings    Total Liabilities    Shareholders' Equity    Share capital    General reserve    Asset revaluation reserve    Retained earnings    Total Shareholders' Equity  30 June, 1998    70  560  (80)  270 50      1,000 (320)  690  (240)  400 (50)  290    2,640      360  80 50 130  160        200  570    1,550      520  150 110  310    1,090                                                      30 June, 1997    120  540  (50)  300  50      900  (300)  640  (210)  420  (100)  310    2,620      320  190  60  190  140      310  460    1,670      450  120  100  280    950  6 (cont.)    Income Statement for the year ended 30 June 1998  ($'000s)    Sales  Subscription revenue  Gain from sale of motor vehicles  Total Revenue    Less Expenses:    Cost of goods sold    Doubtful debts expense    Rent expense    Insurance expense    Other expenses    Goodwill amortisation expense    Interest expense  Profit before income tax  Income tax expense  Profit after tax                            540  50  80  90 230  20  120                    1,450  30  80  1,560                  1,130  430  150  280        Additional Information (dollar amounts expressed in full units):    1. Motor  vehicles  with  an  original  cost  of  $300,000  and  carrying  amount  of  $200,000  were sold during the year.  2. Equipment  was  revalued  upwards  during  the  year  by  $20,000  (for  this  question,  please  ignore  the  effect  of  revaluation  on  accumulated  depreciation  account).  No  other assets were revalued.  3. A bonus issue of shares was declared out of Asset Revaluation Reserve.        Required:  Prepare a Statement of Cash Flows for Twixie Ltd. for the year ended 30 June 1998.  7 Tutorial Questions for Week 6 (Commencing 24th August)    Reminder: Mid‐Session Exam will be held on Saturday 29th August.  Please  see Course Outline.    Tutorial Preparation Questions:    Trotman & Gibbins:   Problem 13.6, 13.7       Read the article by Jeter, D.C. (2005), “Using the Statement of Cash Flows” from  Commercial Lending Review, pp. 3‐8, 44. This article can be downloaded from the  1B WebCT Vista. Please summarise the author’s points.*    * Some concepts in both articles have not been covered in 1A or 1B – please ignore  those concepts if you wish.      Tutorial Homework Questions:     Case 13C of T&G     Read the article by Turpin, R.A., Smith, E.L.K., and Fulmer, Jr., J.G. (2005),  “Insights from the Statement of Cash Flows” from Commercial Lending Review,  pp. 39‐42. This article can be downloaded from the 1B WebCT Vista. From your  reading of this article*, answer the following question:     (i) How should a lender use the information in the Statement of Cash Flows to  evaluate a potential borrower? Summarise all suggestions from the article.    * Some concepts in both articles have not been covered in 1A or 1B – please ignore  those concepts if you wish.      8 Tutorial Questions for Week 7 (Commencing 31st August)    Tutorial Preparation Questions:      Trotman and Gibbins:   Chapter 14 Discussion Questions 1 to 3     Problem 14.5     Problem 14.16        Tutorial Homework Questions:    1. Trotman and Gibbins:   Problem 14.17     Problem 14.21      9 Tutorial Questions for Week 8 (Commencing 14th September)      Preparation Questions      Trotman & Gibbins      Chapter 15 Discussion Questions 1 ‐ 6  Problem 15.2                  Homework Questions      Trotman & Gibbins      Problem 15.10  Problem 15.16 (except part 3c)  Assume that the capitalised costs are fully amortised in the  year they are capitalised.    10 Tutorial Questions for Week 9 (Commencing 21st September)      Preparation Questions    Trotman and Gibbins MA Supplement   Problem 16.1  (The Red Book):   Problem 16.5 (parts 1 and 2 only)            Homework Questions    Q1: Trotman and Gibbins MA Supplement   Problem 16.7 (part 1 only)  (The Red Book):                Q2: Vincent’s Cappuccino Express    Three years ago, Vincent Chow completed his degree in accounting. The economy was in  a depressed state at that time, and Vincent managed to get an offer of only $30,000 per  year as a bookkeeper. In addition to its relatively low pay, this job had limited  advancement potential.    Since Vincent was an enterprising and ambitious young man, he declined this offer and  started  a  business  of  his  own.  He  was  convinced  that  because  of  changing  lifestyles,  a  drive‐through coffee establishment would be profitable. He was able to obtain backing  from his parents to open such an establishment close to the industrial park area in town.  Vincent named his business “The Cappuccino Express” and decided to sell only two types  of coffee: cappuccino and decaffeinated.    As Vincent had expected, “The Cappuccino Express” was very well received. Within three  years,  Vincent  had  added  another  outlet  north  of  town.  He  left  the  day‐to‐day  management of each site to a manager and focused his own attention on overseeing the  entire enterprise. He also hired an assistant to do the record keeping and selected other  chores.      11 Required:    (1)  What factors can be expected to have a major impact on the success of “The  Cappuccino Express”?    (2)  What major tasks does Vincent have to undertake in managing “The  Cappuccino Express”?    (3)  What are the major costs of operating “The Cappuccino Express”?    (4)  Vincent would like to monitor the performance of each site manager. What  measure, or measures, of performance should he use?    (5)  If you had suggested more than one measure, which of these should Vincent  select if he could use only one?      (Source:  Chow,  C.W.  in  Issues  in  Accounting  Education,  Vol.  10,  No.  1,  Spring  1995,  p.  173‐174)  12 Tutorial Questions for Week 10 (Commencing 28th September)    Reminder: Class Quiz will be held in week 10 tutorials.     Preparation Questions    Trotman & Gibbins              Problem 16.4 (ignore cost driver column)  Problem 16.11  Problem 16.16    YCube Limited    YCube  Ltd  manufactures  electronic  games.  In  2007,  YCube  sold  35,000  games  at  $40  each. Total costs amounted to $550,000, of which $200,000 were considered fixed.    In 2008 the company is considering replacing a part that costs $3.00 with a better part  costing  $4.50  per  unit.  It  is  estimated  that  all  other  variable  costs  per  unit  will  be  the  same.  The  only  increase  in  fixed  costs  would  be  caused  by  the  installation  of  a  new  machine. This machine would cost $20,000, and would have a useful life of 5 years and  no salvage value. The company uses straight‐line depreciation.    1. What was YCube Ltd’s break‐even point in number of units in 2007?    2.  How  many  units  would  the  company  have  had  to  sell  in  2007  to  earn  a  profit  of  $140,000?    3. If YCube holds the sales price constant and makes the suggested changes, how many  units of product must be sold in 2008 to break even?    4. If the firm holds price constant and makes the suggested changes, how many units of  product will the company have to sell in 2008, to make the same net profit as in 2007?    5. If YCube  wishes to maintain the same contribution margin ratio  in 2008 as it had in  2007,  what  selling  price  per  unit  must  it  charge  to  cover  the  increased  direct  material  cost?  13 Tutorial Questions for Week 11 (commencing 5th October)    Reminder: Monday 5th October is a public holiday – if you have a tutorial  on Mondays, you need to attend another tutorial throughout the week.   The list of available tutorials can be obtained from MyUNSW.        Preparation Questions    Trotman & Gibbins (The Supplement)       Problem 17.2   Problem 17.12        Homework Questions    Trotman & Gibbins (The Supplment)     Problem 17.7   Problem 17.14  14 Tutorial Questions for Week 12 (commencing 12th October)      Preparation Questions    Trotman & Gibbins              Homework Questions    Trotman & Gibbins        Problem 18.1  Problem 18.3  Problem 18.7  Problem 18.13  Problem 18.14    15 Tutorial Questions for Week 13 (commencing 19th October)      Homework Questions     Question 1  Read the following article “Mission accomplished” (INTHEBLACK, April 2009, p.31).    Mission accomplished  Richard  Grellman  makes  no  apologies  for  adopting  what  he  describes  as  a  "stock  standard  corporate"  approach  to  governance  when  he  took  over  as  president  and  chairman of the charity Mission Australia in 2000.    Mission  Australia  is  the  product  of  a  merger  of  the  city  missions  spread  across  the  country, which took place over a 10‐year period in the 1990s.  It has annual turnover of  around A$320 million and the merger enabled it to centralise back office functions and  functions  and  overheads  such  as  HR,  IT  and  finance.    Grellman,  a  former  partner  with  KPMG, and a director at AMP and other public companies, was keen to take a rigorous  approach  to  director  duties  and  governance.  This  included  the  formalisation  of  many  board  processes,  such  as  the  creation  of  audit  and  remuneration  committees,  the  concept of tenure for directors, the circulation of "board packs" which look like those of  a  public  company,  and  being  very  clear  about  the  non‐executive  nature  of  the  role  of  director.  "I'm fussy about this.  We don't want to get involved in micro‐management,"  he says.  He has even imposed a ban on volunteering at board level.  "When I joined the  board, directors were expected to volunteer in one area of the business.  I outlawed that  because I believe that if you are a director, your job is to govern.  If we have to discuss a  particular service that you volunteered in, directors need to be objective."     Mission Australia holds six board meetings a year, four of them the traditional "how‐are‐ we‐going" type, and two other meetings, often for a day or more, which are focused on  strategy. A two‐page, high‐level report is circulated to directors by the CEO every week.  Grellman says the system works well.    "It's  certainly  not  perfect  and  we  are  quite  capable  of  making  mistakes,  but  notwithstanding  the  not‐for‐profit  badge,  and  that  we  are  a  community‐based  organisation, we are not a loss‐making organisation.  We are keen to maintain as much  financial  integrity  as  we  can.    We  drive  the  business  very  hard  and  we  hold  the  CEO  accountable."    However, the creation of rigorous financial and governance guidelines and the desire to  try to help as many people as possible can create tension within such an organisation.  “We  have  got  3500  staff  ‐  and  they  tend  to  be  the  caring  sharing  personality.    If  they  spend more time than we can afford, the processes will gently encourage them to move  on," he says.     16 "We  have  been  going  for  150  years.  If  we  retain  financial  strength  and  our  ability  to  reach the maximum number of people, we need to be financially strong and disciplined."   New  measures  will  mean  a  maximum  tenure  of  nine  years  on  the  board.  The  current  board has agreed to step down ‐ one a year ‐ until it is totally renewed.   Grellman, who has been on the board since 1984, will step down later this year.  "This  way  we  get  healthy  turnover  in  the  boardroom,  we  get  new  insights,  and  more  diversity."  Grellman says the biggest challenge for the sector, particularly those taking  money  from  the  public  and  claiming  tax  deductions,  is  to  be  as  rigidly  accountable  as  possible, so people know it is a good investment.  Smaller charities, he says, will struggle  because they need to devote a higher percentage of their resources to such governance.   He predicts more mergers.  State fundraising Acts require that charities spend no more  than 40 cents in the dollar on non‐front‐line activity. For smaller organisations juggling  back office requirements can be a quite challenge    Consider the following questions:    a) It  is  noted  that  Richard  Grellman  makes  “no  apologies  for  adopting  what  he  describes as a ‘stock standard corporate’ approach to governance when he took over  as president and chairman of the charity Mission Australia in 2000”.  What are some  of  these  ‘stock  standard  corporate’  governance  measures  adopted  by  Grellman?   How  do  you  think  these  measures  will  benefit  not‐for‐profit  organisations  such  as  Mission Australia?    b) The  article  also  notes  that  “…the  creation  of  rigorous  financial  and  governance  guidelines  and  the  desire  to  try  to  help  as  many  people  as  possible  can  create  tension  within  such  an  organisation”.    Why  would  there  be  such  tension?    Do  you  think  not‐for‐profit  organisations  need  a  ‘stock  standard  corporate’  approach  to  governance?           17 Question 2  Read  the  details  of  the following  11  director.    Discussion  question  to  be  announced  in  the tutorial.    ■ Director 1  Director  1,  aged  69,  was  the  co‐founder  of  the  Company  in  1982  He  has  overall  executive  responsibility  for  the  strategic  direction  of  the  consolidated  entity,  and  in  particular,  property  investments.  During  the  past  three  years,  he  has  also  served  as  a  director of the following listed companies Rebel Sport Limited (until 30 March 2007) and  Pertama Holdings Limited, Singapore.    ■ Director 2   Director 2, aged 51, joined the Company in 1983 and was appointed a director in 1987.   She became a Director and Chief Executive Officer of the Company in February 1999 and  has  overall  executive  responsibility  for  the  consolidated  entity.  During  the  past  three  years  she  has  also  served  as  a  director  of  the  following  other  listed/public  companies  Rebel  Sport  Limited  (until  30  March  2007),  Pertama  Holdings  Limited,  Singapore  and  National Rugby League Limited.    ■ Director 3   Director  2,  aged  58,  joined  the  Company  in  1983.  He  is  responsible  for  the  security,  insurance, planning and design and shopfitting operations of the consolidated entity. He  was appointed a director in September 1994.    ■ Director 4  Director  4,  aged  39,  was  a  franchisee  of  the  Company  between  1993  and  1999.  He  became  a  director  of  the  Company  on  5  February  2001.  He  has  overall  executive  responsibility for the operations of the consolidated entity. During the past three years  he has served as a director of the public company, Sydney Cancer Centre Foundation.    ■ Director 5  Director 5, aged 48, was appointed a director of the Company on 20 December 2005. He  has  overall  executive  responsibility  for  the  relationship  between  the  Company  and  its  franchisees and strategic partners.    ■ Director 6  Director 6, aged 42, was appointed a director of the Company on 30 August 2007.  He  joined the Company as Financial Controller on 15 December 1997. On 20 April 2006, he  became  Chief  Financial  Officer  and  Company  Secretary.  He  is  a  chartered  accountant  and a chartered secretary with over 21 years experience in financial accounting. He has  overall  executive  responsibility  for  the  accounting  and  financial  matters  of  the  consolidated entity.     ■ Director 7  18 Director  7,  aged  69,  was  co‐founder  of  the  Company  in  1982,  and  has  substantial  shareholding of the Company.    ■ Director 8  Director  8,  aged  43,  joined  the  Company  in  1987,  having  completed  a  Bachelor  of  Commerce degree. He gained extensive experience as a franchisee from 1989 to 1994.  He became a director of the Company in 1993 and was appointed Managing Director in  July  1994.  He  ceased  to  be  an  Executive  Director  and  Managing  Director  on  30  June  1998.  He has a familial relationship with Director 1.    ■ Director 9  Director 9, aged 58, holds the degree of Master of Laws from the University of Sydney.  He is the senior partner in Brown Wright Stein Lawyers. Brown Wright Stein Lawyers, the  successors of Gillis Delaney Brown, has acted as lawyers for the consolidated entity since  1982.  He  was  appointed  a  director  of  the  Company  in  1987,  when  it  became  a  listed  public company. During the past three years, until 30 March 2007, he has also served as  a director of Rebel Sport Limited.    ■ Director 10  Director 10, aged 46, was appointed a director of the Company on 30 June 2003.  He is a  chartered accountant and a registered company auditor. He has been involved in public  practice  since  1982  and  a  partner  in  a  chartered  accounting  firm  since  1990.  His  qualifications  include  a  Bachelor  of  Business  and  he  is  a  fellow  of  the  Institute  of  Chartered Accountants.     ■ Director 11  Director  11,  aged  63,  holds  a  Bachelor  of  Economics  degree  from  the  University  of  Sydney.  During  his  twenty‐three  years  as  a  partner  of  an  international  chartered  accounting  practice,  he  was  involved  in  the  provision  of  professional  services  to  the  retail  industry.  He  retired  from  public  practice  in  July  2001.  He  is  a  Fellow  and  Life  Member of CPA Australia and was the National President of that professional accounting  body in 1993/1994. In 2001 he was awarded membership of the General Division of the  Order of Australia for his services to the accounting profession and for his services to the  deaf community through his chairmanship of the Shepherd Centre for Deaf Children for  the decade to 2001. He was appointed a director of the Company on 20 June 2005. On 1  August 2006, he was also appointed as an independent non‐executive director of Gazal  Corporation Limited, a company listed on the ASX.    19



Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *